绿地基建密码：五年业绩增长十倍
——用“五新”方法改造和发展传统基建产业的绿地样本
近日，《中共中央关于制定国民经济和社会发展第十四个五年规划和二〇三五年远景目标的建议》发布，明确强调统筹基础设施建设，特别是推进新型基础设施、新型城镇化、交通水利等重大工程建设，成为“加快发展现代产业体系，推动经济体系优化升级”“形成强大国内市场，构建新发展格局”两大战略任务的重要抓手。基建行业及企业“十四五”期间被委以重任，仍大有可为。
而与之相对应的是，近年来基建行业粗放式发展格局未有大的改观，行业竞争白热化，加上环保约束逐年收紧、建材价格连创新高、农民工工资快速上涨等要素制约，众多企业面临发展瓶颈，不少企业破产倒闭。与此同时，业内一匹黑马——绿地大基建集团却异军突起，创造了五年近十倍的发展奇迹，成为行业最亮的一颗新星。
这份亮眼的成绩单是如何实现的？近日，在位于上海市黄浦区绿地外滩中心的绿地大基建级团总部，绿地集团董事长、总裁，绿地大基建集团董事长张玉良分享了绿地基建成功的密码。
2015年，为把握国家新型城镇化建设和基础设施投融资体制改革的机遇，绿地集团首次提出大基建战略。《绿地集团大基建板块五年发展规划纲要（2016-2020）》提出，到2020年实现营业收入4000亿元，而彼时绿地大基建板块营业收入仅426亿元，当时连不少绿地员工都觉得这是一个难以企及的目标。
而从实施情况看，绿地大基建产业5年来持续保持超常规发展，2020年全年全口径营收4000亿元的目标近在眼前，集团合并报表收入占比有望更进一步，圆满达成战略目标。绿地集团2020年初重组成立绿地大基建集团，从更高层面统筹大基建产业发展。绿地大基建产业一跃成为建筑行业的黑马和领跑者，升级为与绿地集团房地产板块并驾齐驱的两大核心主业之一。
4月10日，绿地控股全新组建的“绿地大基建集团”及“绿地大基建技术研究院”正式揭牌，绿地大基建产业基金签约成立。
张玉良表示，绿地大基建产业过去5年成功的主要原因在于，看好基建行业的巨大发展空间，看准传统基建行业、基建企业的痛点，并发挥绿地集团特有的体制机制优势、资源平台优势和多元产业优势，用“五新”方法进行改造和发展。
第一，是新思路。一手抓混改扩张经营网络，一手抓资源嫁接为成员企业赋能，助推成员企业爆发式发展。一方面以混改为助推器。2004年，绿地在建筑行业率先实施宝钢集团旗下的宝钢建设有限公司的混改，发展为目前的绿地城市建设发展集团。2015年以来，牢牢把握深化国资国企改革地机遇，按照每年一家的节凑，相继混改了贵州建工集团、江苏省建集团、西安建工集团、天津建工集团、广西建工集团等省市级建工集团，完成了“布局东西南北中”的全国化布局。另一方面嫁接资源做催化剂。绿地大基建各成员企业混改前，虽然都是上百亿甚至还有广西建工集团这样的千亿级企业，但绝大部分业务都局限在本省内，难以获取高端资源、行业外资源，发展空间和领域都比较受限，整体能级不高。为此，混改后绿地集团发挥自身优势，积极为成员企业嫁接资源、赋能发展。一是嫁接项目资源，绿地集团开发的地产项目，交由大基建成员企业施工的工程量占全部工程量的30%，未来几年目标是达到50%。二是嫁接合作伙伴，如以绿地集团名义导入阿里巴巴、海康威视等重量级企业资源，与成员企业合作打造特色小镇、智慧城市等项目。三是嫁接科研资源，成立绿地大基建研究院，聘任5名院士作为首席专家，为成员企业提供强大的技术支撑。四是嫁接金融资源，发挥绿地大基建集团平台优势，拓宽融资渠道、创新融资方式、降低融资成本，并发起设立规模为50亿元的绿地大基建产业基金，为成员企业开展资金赋能。绿地集团通过混改与赋能，极大促进了各成员企业发展。如从贵州建工2015年完成混改，新签合同额从2014年的514亿元增长到2020年的1900亿元；营业收入从235亿元增长到850亿元；净利润从2.33亿元增长到10.85亿元。西安建工2017年完成混改，新签合同从2017年的265亿元增长到2020年的1500亿元，营业收入从120亿元增长到450亿元，利润从2.26亿元增长到12亿元。
第二，是新机制。张玉良表示，建筑行业是一个国资国企主导的行业，但也是一个充分竞争的行业，建筑国企只有打破传统体制机制束缚才能充分释放发展潜力。绿地对混改的企业实施了三方面改革。首先是员工持股，形成绿地集团、地方国资、管理团队与骨干员工三方持股的“金三角”体制，让员工变股东，由给别人干变成给自己干；其次为薪酬改革，绿地大基建集团根据业绩贡献，将各成员企业分类分等，由此决定各企业的整体薪酬水平。各成员企业对二级单位的考核也是如此，员工收入与个人工作成效和企业经营业绩双挂钩；再次是全员竞聘上岗，全员打破国有企业论资排辈的晋升制度，以能力论英雄，能者上、庸者让。通过上述改革，极大促进企业发展的同时，也让职工享受到了改革发展的红利。如贵州建工职工平均年收入由2014年的5.4万元，增长到2019年的18.6万元，年均复合增长超过20%，员工幸福指数也持续提升。
绿地承建厦门山海健康步道景观桥“和美桥”。该项目采用大跨度单边支承V塔悬索桥的结构体系，桥面宽度3.8米，钢箱总宽4.4米，长约230米，塔高50米。该桥也是继德国盖深凯尔人行桥（153米跨径）、上海迪士尼星愿桥（120米跨径）之后，同类型人行桥跨径世界之最。
第三，是新科技。绿地大基建集团坚持工业化、智能化发展方向，通过考核、激励等方式，支持并引导成员企业开展科技创新，快速提升发展硬实力。广西建工智慧工地云平台已服务全国1000余家企业，实现安装塔机监控系统1038套，升降机监控系统1369套，15万施工从业人员注册智慧工地实名制系统，覆盖港珠澳大桥等在建项目3600余个。广西建工建筑材料智能生产项目通过电商平台提交数字化加工订单，经BIM轻量化平台整合，与生产管理系统紧密对接，将数据传送至钢筋深加工系统，在数字化加工车间进行加工。全程智能化机器人作业使得制造成本得以有效控制，产品质量得以保障。江苏省建开发了国内首条具有自主知识产权的装配式工厂自动化生产线，填补了国内空白，达到国际先进水平，成本仅为国际同类生产线的1/6；成立3D建筑打印事业部，开展3D 打印产品生产，产品已成功在上海、南京等地使用。绿地城建在非线性结构计算、动态建筑融合机电自动控制系统上取得了突破，并应用到高层钢结构、大跨度钢结构、空间钢结构、高大厂房、重载车间、开合屋盖等工程项目上。
第四，是新领域。绿地大基建集团前瞻性布局新基建领域，抢占行业发展制高点。在5G基础设施领域，绿地城建集团总承包的“宝钢德盛5G智慧管控中心”项目，被列入国家发改委、工信部2020年新基建重点工程。项目总投资110亿元，包含智慧制造、工艺模型等智慧5G提升板块，以及集合管控中心、集控中心、会展中心、数据中心等在内的5G智慧大楼。项目运用第五代通讯技术打造的“智能+5G数字德盛”为万物互联提速，建成后将实现宝钢德盛的整体钢铁生产率提高15％，综合能耗下降5％。在人工智能领域，绿地大基建与绿地房地产事业部，联合华为、阿里，在张家港打造高铁智慧新城、在江西打造VR特色小镇，与中国中车、阿里合作，在苏州汾湖打造未来AI社区和长三角绿色制造协同创新示范区，除了建设物理形态上的房子、道路等传统项目外，还帮助地方政府同步规划建设物联智能设施。在建筑工业化领域，发挥地产与基建双向融合优势，在全国布局装配式产业基地。截至2019年底，绿地集团在全国范围内发展装配式建筑项目115个，总建筑面积达736万平方米，带动绿地大基建集团成员企业参与和发展装配式建筑。广西建工、天津建工、西安建工等入选全国首家装配式建筑产业基地，在广西、贵州、陕西、江苏、天津、浙江、上海等省市布局混凝土、钢结构装配式产业基地、建筑科技园等建筑产业化基地近20处。
第五，是新模式。发挥绿地集团多元产业模式，通过投资+施工、地产+基建等模式，实现由单一企业竞争，升级为全产业链的竞争，增强了重大项目获取能力。投资+施工模式方面，绿地大基建集团以全资子公司绿地城市投资集团作为投资平台，通过PPP、BOT等模式，投资高速公路、轨道交通、生态环保等重大基础设施项目，各成员企业作为项目总承包方承担施工任务。2016年，绿地城投成功中标南京地铁5号线PPP项目，项目总投资近200亿元。该项目由大基建成员企业江苏省建参建。在积累了施工业绩后，江苏省建获得了参与地铁建设的敲门砖，近期又成功中标南京地铁6号线、9号线等建设工程。地产+基建模式。协同绿地集团地产等板块，获取政府片区开发大项目，为地方政府提供从策划、设计、开发、建设、运营等全产业链服务。如绿地集团与宁波杭州湾新区签署片区开发协议，绿地地产板块做开发，大基建板块做基础设施配套，并导入绿地科创、康养、消费等产业板块，项目全部投资超过500亿元，其中配套基础设施部分投资近100亿元。
除了“五新”方法外，绿地大基建集团还坚持“三聚焦”策略服务国家战略，在“一带一路”建设、重大战略区域开发、决战决胜脱贫攻坚等国家战略中，承担起“绿地建造”责任使命。
第一，聚焦一带一路沿线。积极实施走出去战略，绿地大基建集团海外项目已遍布“一带一路”沿线30多个国家和地区。在泰国、埃塞俄比亚等国家建设6座糖厂，日榨甘蔗超过10万吨，极大促进了当地经济发展，其中泰国KSP糖厂项目是亚洲最先进的糖厂。承建马来西亚十年100万套人民可负担房屋项目、俄罗斯叶卡捷琳堡科学城项目具有重大国际影响力。
第二，聚焦战略区域开发。在推进长三角一体化方面，南京地铁5号线项目成为沪宁合作的标志性项目，宁波杭州湾新区综合开发项目成为沪甬合作的标志性项目。除此之外，还承建泰州长江公路大桥、南京长江第四大桥等长三角基础设施互联互通项目，以及南京上秦淮文化交流中心、苏州国际会议中心、江苏大剧院等重大公建项目。在参与黄河流域高质量发展方面，投资70亿元建设垣渑高速公路项目，其关键控制性工程绿地南村黄河特大桥是国内连续钢构第一长联。宁夏银川滨河黄河大桥项目是连接“银（川）榆（林）鄂（尔多斯）”及宁东能源化工基地的交通大动脉。
第三，聚焦脱贫攻坚。绿地大基建集团积极承担起社会责任，发挥建筑企业优势，探索出了一条独具特色的大基建扶贫模式。一是扶贫与扶智结合。2016 年以来，贵州建工集团先后免费为贵州省8个市州18个县的贫困人员举办44期建筑工人职业技能精准扶贫培训，4608人通过培训取得全国通用的“建筑行业职业技能证书”,1561人在当地项目解决就业。二是输血与造血并举。贵州建工集团在贵州省9个市州成立28家控股或全资区域建筑公司，并在这些区域公司中每年将净利润中的10%-20%捐赠给当地作为专项扶贫基金。三是搬迁与产业并重。广西建工承建的广西都安县易地扶贫移民搬迁车家庄安置点项目是广西首个以EPC（设计、采购、施工总承包）模式建设的易地扶贫移民搬迁项目。在积极承接易地扶贫移民搬迁项目的同时，绿地大基建集团还通过PPP、BOT等模式，投资建设一批扶贫产业园及旅游扶贫项目。
张玉良表示，基建行业目前正发生着急剧的变革，科技化、工业化、绿色化、智能化成为主流趋势。《中共中央关于制定国民经济和社会发展第十四个五年规划和二〇三五年远景目标的建议》对基建行业委以重任，也提出了更高的要求，行业门槛将会太高、分化将会加剧。站在4000亿量级的新起点上，绿地大基建集团将适应新情况、新趋势、新要求，继续发挥好体制机制优势、资源平台优势和多元产业优势，继续运用“五新”方法，并实施“六化”发展战略，走出一条高质量发展道路：
一是集群化发展。到2023年，形成由2-3家千亿级企业为核心、4-5家五百亿级企业为骨干、若干家百亿级专业企业为节点的大基建企业群。各企业间既分工合作，又错位竞争，形成良性发展生态。
二是生态化竞争。充分借助绿地集团多元产业优势，以及大基建遍布全国的资源网络，培育核心商业模式，形成紧密、高效的企业协作网络，实现从单个企业的竞争到多元企业群、产业链和产业生态的竞争。
三是资本化运作。坚持产业发展和资本运作双轮驱动战略，通过混改并购快速扩大规模、完善产业生态、补齐专业短板，全面形成“布局东西南北中”的发展格局；支持成员企业开展股权融资，支持新兴业务板块在资本市场上市融资。
四是科技化提升。坚持以全面提升创新能力为主线，以“科技创新+设计引领”为导向，加快科技进步和创新，构筑符合国家产业方向的高端、高新、高效产业体系，走上创新驱动、内生增长的发展轨道，实现高质量发展。
五是集约化运营。借鉴“军委管总、战区主战、军种主建”的军改思想，以及国资委对国资国企“管资本+赋能+适当风控”的管控模式，打造集团管总、成员主战、专业主建的集团化管控模式，形成总部精、成员强、条线专的组织格局。
六是精细化管理。围绕项目精细化管理主线，运用信息化、数字化、物联网等现代技术，持续推进财务管理、成本管理、招采管理、进度管理、质量管理、安全管理的精细化，实现降本增效，持续提升市场竞争力。
张玉良表示，到2025年，绿地大基建集团目标是实现营业收入8000亿元，跻身行业前列，铸造支撑绿地集团持续快速成长、各产业板块相融共生、进军世界一流企业的主要引擎，成为最可信赖的科技型、综合性建设发展总服务商，为中国建造锻炼新的尖刀，并为中国传统基建行业的转型发展探索出一条新路。
本文来源：陆家嘴金融网
