来源：好买财富
好买说
“好买企业文化最重要的一条，就是忠于客户的真实利益。真实利益就是长期能够赚到钱，避免踩雷。”
“文化价值观在财富管理行业可能不是关乎发展的问题，而是生与死的问题。”
近日，好买财富董事长、CEO杨文斌受邀出席“君联资本第十九届CEO CLUB年会”，并就如何打造支撑“百年老店”的文化基础和人才队伍，与其他5位来自不同领域企业家，以对话和点评的方式展开思想交锋，对企业文化建设和人才的选拔培养贡献了非常宝贵的经验和案例。
文化是虚是实？远水能解近渴吗？我们一起来看看。
从左至右依次为：由君联资本董事总经理周宏斌（主持），上海细胞治疗集团总裁钱其军，鑫荣懋总裁张剑，立华股份董事长、总裁程立力，好买财富董事长、CEO杨文斌，作业帮CEO侯建彬，君联资本董事总经理、总裁陈浩
内容来源：君联资本CEOClub
周宏斌：一说起文化，不少人都觉得很虚，文化到底有没有用？一个企业发展得比较好的时候，顾不上文化建设，赶紧到外面抢业务、抢钱，当业务不太好的时候，再去建设文化，又远水解不了近渴，文化的事应该从什么时候开始做？
好买财富董事长、CEO 杨文斌
杨文斌 好买的企业文化有四条——忠于客户的真实利益、共同增长、拥抱变化、结果导向。其中最重要的一条，就是忠于客户的真实利益。
很多优秀的企业都是“客户需求为导向”，但是财富管理行业很奇怪的地方就在于，客户的需求没有办法满足。因为客户都想要“无风险、高收益”的产品，它是不存在的，我们只能提供“低风险-低收益”和“高风险-高收益”的东西。所以，我们要忠于客户的真实利益，真实利益就是长期能够赚到钱，避免踩雷。
财富管理是一个很大的市场，赚钱的方法很多，但是一部分企业做到后面出了问题，往往都是心思坏了，也就是价值观出了问题。文化价值观在财富管理行业可能不是关乎发展的问题，而是生与死的问题。
周宏斌：文化建设时间很长，你具体是怎么做的？
杨文斌 我们有两个事情是跟企业文化密切相关，第一个是定战略。过去的十多年当中，我们动过两次企业文化，最近一次是在2016年，我们其中一条改为“结果导向”，因为业务发生了一个很大的转型，从原来100%线上获客，变成30%线上、70%线下。空军的打法跟陆军的打法还是不一样，必须从原来比较自由宽松的互联网文化调整为重地面团队、训练有素的文化，让它更适应战略的变化。
另外一个就是建班子。我们在一把手考核、二把手选拔方面，都有领导力模型，其中非常重要的一条打分标准就是对企业文化的认同度和执行度，比重最大可以占到30%。
上海细胞治疗集团总裁 钱其军
钱其军 我始终认为文化很重要，文化代表你要做什么梦，这个梦想的高度决定企业未来的高度，虽然梦想高，企业不见得高，但是梦想不高，企业肯定不会高。
细胞治疗将给很多疾病治疗带来革命性的变化，比如肿瘤、自身免疫系统疾病，甚至帮助人类延缓衰老。但它需要大量的科学家，特别是顶尖的科学家参与进来。怎么去吸引这些科学家呢？必须要讲文化，把我们的梦想传递出去。
在我从小接受的教育中，什么问题都有一个标准答案，不符合标准答案就不对。但是对于细胞治疗来说，到目前为止全球没有一个 “标准答案”，很多东西都要有原创的突破。我们邀请了32个诺奖得主来做分享，希望通过这种方式，让原创精神深入到每个人心里，让大家关注原始技术的突破，这样文化才真正发挥价值。
当然，对高水平人才讲文化很重要，但是对基层员工来说还是给钱更重要。
立华股份董事长、总裁程立力
程立力 企业文化你信它就是实的，不信就是虚的，如果仅仅是挂在墙上，去忽悠别人就是虚的，我自己先信了，就可以付诸行动。但不管信与不信，企业有了一定的历史以后，它的文化肯定就存在，只是和你的初衷、想象是否一致的问题。
养殖行业是一个传统产业，钱赚得不容易，必须节约一点，我也一直在传导这样一种思想。今年国庆的时候，我到四川的一个子公司去，总经理很开心来接待我，领我到一个饭店吃中饭，一问包厢要150块钱一个人，四个人要600块。他嫌太贵，最后我们在大厅里面吃了两三百块钱。吃完饭到他办公室，是路边一个两层楼的民宿，他们已经在那坚持办公四年了。也是这个公司，上个月帮立华赚了两千多万。我不知道这样好还是不好，可能原来太节约了，现在看似乎有点小气了，但我想这就是文化不断传承的结果。
文化的形成确实是一个长期的过程，公司成立后就会有一部分文化沉淀，当然后面可以有所变化，但是最根本的东西已经成型了。立华成立22年来，基本的东西到现在几乎没变过。经营策略和管理方式可以随着业务的变动而变动，文化则是一个长期的传承。
作业帮CEO侯建彬
侯建彬 关于文化这个话题，我有三个观点分享。
第一，企业文化一点都不虚，它就是业务的一部分。企业定什么样的使命、愿景、价值观，一定是和业务绑在一起的。教育公司的本质是通过我们去影响别人，想让小朋友们友爱、勤奋，你自己就不能不友爱、不勤奋，“己所不欲、勿施于人”，我们也是按这个标准来招人。
第二，文化是管理的一部分。一家公司的人才，大都不是培养出来的，而是剩下的。靠什么剩下这些人才呢？文化。哪怕因此损失一些短时业绩，长期来看团队会更纯粹，对外提供的服务价值导向会更精准。
第三，文化是要付出代价的。所有美好事物背后都要付出代价。作业帮不但要教给孩子们方法和知识，同时要传递给他们信念——全力以赴、自我突破。要传递这样的信念，就要求公司员工也具备这样的信念。
我们的新员工入职要跑一万米；每季度开战略会，所有干部不是万米跑比赛就是18公里穿越，这些都是自我突破性活动。
周宏斌：你自己跑一万米吗？
我是跑一万米的。公司要付出代价，我更要付出代价，而且文化是一把手工程，决策和执行往往都需要CEO来做。
程立力 刚才侯总说“跑一万米”，我认为这不是文化，而是你实现文化的一种方法和手段。
侯建彬 不同企业文化不太一样，也没必要一样，但是好的企业都有一个特点，就是文化都很强大，有一贯性。
周宏斌：刚才杨总说文化可以改变。
杨文斌 这是两回事，文化要有很强的连贯性，我们的四条文化12年只动了两次，但有两条我们从来没有动过，第一个就是忠于客户的真实利益，第二条是共同成长。2016年我们的调整也是非常慎重的，不能随便动。
周宏斌：听了几位嘉宾的讨论，我的理解文化是可以改的，但是“根文化”不能轻易动，请点评嘉宾谈谈感受。
鑫荣懋总裁张剑
张剑 我觉得企业文化有几个共同特点。第一个特点是“好高骛远”，都是为了企业的长远发展考虑。“跑步文化”我们也在践行，鑫荣懋的使命是“水果让生活更健康”，我们的员工代表着企业和行业的形象，所以每次出去开会前我们也要跑步，跑一个小时，你跑5公里也行，12公里也行。
文化的第二个特点，是自上而下渗透到企业的方方面面。在这点上我和立华的程总很有同感，我们都是涉农行业，做水果就3%的利润率，钱是要靠省出来的，不能你自己花钱大手大脚，让下面的人去省。
第三个特点，文化是实实在在的。鑫荣懋最核心的文化就是分享文化，既有经验的分享，又有利益的分享。我们的总监级员工每年都会以借款或者无私奉献的方式把一部分收入分享给下面的员工。如果说员工家里出事了，你却无动于衷，那这个分享文化员工觉得和他没什么关系。所以说文化既是诗和远方，又是面包和干粮。
第四个特点，文化是渗透在团队骨子里面的东西，不是能轻易改变的。业务转型策略会调整，文化的转变就意味着对人员要重新调整。
程立力：刚才都是君联人向我们提问，我想问问陈总，君联的企业文化基本宗旨是什么？
君联资本董事总经理、总裁陈浩
陈浩 谢谢程总的问题，我们有四个字叫“富而有道”，这是君联成立之初由朱立南朱总提出来的。
我这里想分享一个故事，国内互联网发展早期，一些网吧游戏会通过一些手段诱导年轻人上瘾沉迷，是非常赚钱的生意。当时有三到四个可以选择的投资对象摆在面前，最后我们一家也没有投，因为我们认为这样的业态是不健康的。我们确实一分钱没赚到，但是并不后悔。我们通过其他更健康、更好的投资，比如教育行业，赚更加面向长远的钱，对社会贡献更大的钱。富而有道一直以来都是君联最重要的文化内涵之一。
程立力 建设企业文化是有成本的，公司也需要用文化去创造价值。这个价值一方面体现在内部员工的凝聚力上，另一方面，也能够帮助企业去寻找和我们价值观相似、认同这种文化的人，增加了合作的可能和机会。
我从与君联人的接触中观察到，他们身上有一些共性，这部分共性我认为就是君联文化的传承。
第一个感觉，坦诚而不失原则。什么事情都实事求是地和你讲，但是也坚持原则，这个原则就是能帮助合作企业的同时也不放弃君联的利益。
第二个感觉，谦和而自信。每次接触君联的人能感受到他们内心对企业家的一份尊敬，但谦和的外表下又有充分的自信，这份自信来自于君联所掌握的资源和智慧，能够帮助企业更好更快地成长。我们做企业的也很乐意跟君联这样的投资者打交道。
