来源：洪泰财富
来源：混沌大学
大家好，我是云丁科技的创始人和CEO张东胜。
我是一个80后的技术男，本科和硕士都毕业于天津大学，学的是通信工程。毕业之后我进入了爱立信，做通讯设备，2010年进了百度，做移动互联网和云计算。
2014年的5月，我和我的合伙人陈彬一起创立了云丁科技，到今天已有6年多的时间。我们公司聚焦于居住安全领域，使命是让居住更安全、更美好。
我们公司有四个主要业务。
1.租住智能化业务，就是云丁这个品牌，做得最久。主要给品牌公寓主们提供一系列的智能硬件，如智能门锁、电表、水表、门禁等，还有上层的SaaS软件，帮他们解决智能化管理的需求，现在在租住市场上处于第一的位置，市场占有率大概60%。
2.我们自有品牌鹿客下的家用业务，聚焦于消费者端的居住安全产品，如智能门锁、智能猫眼和其他的安全传感器等。
3.以米家为代表的ODM业务。小米2017年投资了我们，于是我们成了小米的生态链企业，小米上面的一系列居住安全或者入户安全的产品很多都是我们做的，如小米的全自动智能门锁、智能保管箱、智能猫眼。
4.国际化业务，把国内的居住安全产品，通过海外渠道和品牌销售出去。目前主要面向北美和东南亚，做了差不多一年的时间，在北美已经取得了智能门锁的第二名。
我们在成立后的6年时间里获得了一系列的知名投资机构认可，如小米、百度、复星、龙湖、顺为、联想之星、险峰，都是我们的投资人，8轮融资总融资额大概10多个亿。
今天我给大家分享一下，在AIoT（智能物联网）时代，如何打造一款有竞争力的产品。除此之外，我还想对自己6年的创业做一个复盘，讲讲我们创业路上踩过的坑，积累的经验教训。
成功的经验可能很难复制，但是失败的教训一定能让你少踩些坑。
授课老师｜张东胜云丁科技创始人、CEO
编辑｜混沌大学商业研究团队
本文为混沌大学商业研究团队原创文章
01.如何选择创业赛道和切入点
我们是在2014年出来创业的。那一年，谷歌公司推出了Google Glass；然后谷歌以32亿美金收购了美国一家做智能家居的创业公司NEST；还在那一年，苹果公司发布了智能家居平台HomeKit。
看到这些，我认为，新的科技浪潮，智能物联网（AIoT）技术的浪潮就要到来了。
这波物联网技术变革会有五大特点。
第一个特点，它具有海量的设备连接。所有的物体比如门锁、汽车，都可以变成物联网的设备。在PC互联网的时代、移动互联网的时代，可能每个人只有一台电脑、一个手机，但是在物联网时代，每个人将会有几百、上千的设备。
第二个特点，它的影响范围将会非常广，会改造衣、食、住、行，也包括工业、教育、医疗等每一个产业。
第三个特点，物联网将会彻底地变革一个产业。一方面是因为这种变革是底层的改造。传统互联网或移动互联网只是连接了人与信息，但是物联网除了连接信息，还能够连接人与实体、实体与实体。
另一方面，通过物联网技术，将会创造很多新的物种、新的事物，如扫地机器人和物流机器人。
第四个特点，产业周期长，因为从底层重构每一个产业都非常复杂，需要几十年的时间。
第五个特点，产业价值将会非常巨大。在PC互联网和移动互联网时代，中国诞生了百度、美团等诸多互联网巨头。那么在物联网的时代，中国将会冒出可能更大的巨头，市值上万亿美金。
对于未来物联网产业如此巨大的体量，我们分析了十几个甚至几十个相关的应用场景，那为什么我们要选择智能家居这个场景？
有五方面原因。
第一，我们自己就是用户，了解需求。到了其他的场景里，我们既不是从业者，也不是用户，需要很多调研才能了解需求，但智能家居离我们更近一些。
第二，这个行业门槛不太高。其他的行业比如说医疗器械，虽然有非常大的商业价值，但是跟医疗相关的行业，对公司的资质、对团队的要求，门槛都很高。
第三，我们团队之前有一些经验。
我跟我的合伙人出来创业之前，已经在百度成立了一个部门，叫做云设备部，他负责智能家居，我负责可穿戴设备，对这个行业和产品积累了一年多的经验。
第四，6年前我们出来创业的时候，智能家居的竞争还不是很激烈。
大部分投资人、创业者都聚焦在当时的一些风口，比如共享经济里面。而智能家居对团队还是有一些要求的，比如同时具备硬件跟互联网的能力，这样的团队当时也不是很多。
第五，智能家居的空间比较大。有很多品类可以选择，包括智能门锁、空气净化器、扫地机器人、电饭煲、开关、插座，都可以去做。
那么选定了智能家居这个场景之后，就要选择一个切入点，作为公司的主打产品或者服务。
我们选择的是智能锁，为什么呢？也有五个原因。
第一，当时的智能锁已经到了从机械锁到智能锁的技术升级窗口期。
2014年，已经有很多传统的锁厂，在做智能锁相关产品了。大家都有共同的判断，就是随着中国的消费升级、技术的成熟，智能锁的时代已经到来了。
第二，智能锁这个品类的市场空间比较大。
中国差不多有4.2亿户家庭，光城市家庭就有2.4亿户，我们按照一个品类到成熟期有50%的渗透率来算，如果说替换周期是5年，智能锁的年出货量将会到达4000万到5000万台。按照每把锁1000元来估计，这个市场的容量是500亿元。
第三，它的教育成本相对来说比较低，因为锁这个品类已经存在有上千年了，根本不需要跟用户解释锁的用途。
第四，智能锁在当时是没有巨头的，没有头部品牌。
大家想一想，对于门和锁，你们知道什么熟知的品牌吗？绝大部分人，其实是叫不出门锁品牌的。
第五，因为传统机械锁的大部分从业者都是制造起家，五金起家，制造能力比较强。但是到物联网，到智能锁时代，拼的核心不是制造能力了，而是物联网的研发能力，包括云计算APP、对于好产品的设计和定义能力、营销能力。对于这些能力，传统从业者们都未必有优势，而我们认为自己有优势。
所以说基于以上几个原因，我们认为智能锁是一个好的品类。
02.如何打造一款有竞争力的产品
既然选定了赛道、方向和品类，接下来就要打造出一款有竞争力的好产品。
如何打造有竞争力的产品？我主要总结了三个点：站在市场和消费者的角度思考、精准定位和把核心功能做到最好。
第一点，要站在市场跟消费者的角度思考和判断，就是要做到求真和共情，避免以下三种情况：
1.我想要
以前，路由器很火，很多人认为路由器是家里流量的出入口，因此能做成平台公司。
但是这种想法都只站在了自己的角度，想做成了能怎么样，但是没思考你的产品能给消费者带来什么价值。比如路由器，消费者就希望它能非常稳定，最好在角落里待一辈子，永远不需要看到。
2.自嗨
2017年，我们推出了家用第一二代旗舰产品Touch，品质、功能都非常好。唯一的缺点是成本非常高，售价高。
但是消费者不会因为产品好，就买超出他消费能力的产品。
3.我能行
在创业群，经常看到有些公司发布要改造世界的产品，变革某某产业。
但是并不是人人都是乔布斯、埃隆·马斯克，他们的很多条件比如个人影响力、资源整合能力、配合的团队能力，绝大部分创业者其实不具备。
所以很多时候我觉得创业者应该务实一些，要结合你当前能力、公司现状，去定义产品。
第二点，要精准地定位产品的品类和核心功能。
为什么要精准地定位品类呢？因为只有品类定位精准了，你的产品设计、品牌定位、渠道建设，才不会犯错。
就拿我们自己来说，特别早期的时候，我们认为智能锁是一个新家电，也是一个消费电子品类。所以我们就按照纯家电和消费电子的逻辑，来定义我们的品牌、建渠道，但是做到后期，我们才发现，这样的定义不全面，其实是放弃了五金和建材这些非常大的存量市场。
找到了产品的这个精准定位之后，那就要找到产品的核心功能。
一款智能锁的核心功能又应包括什么？
我总结了四点：
安全
品质
设计感
便利
第三点，找到了产品的核心功能之后，要把核心功能打磨到最好。
一是你要保持专注，因为一个创业公司资源非常有限。二是你需要持续地投入，很多公司创业起来的时候，可能是抓住了一个窗口，做出一款爆品。但要保持持续成长，光靠一两款爆品是不行的，你要让你的公司能够持续地做出有市场竞争力的爆品，这就需要公司在核心方向上持续地保持投入，做出差异化的产品。
03.打造配套体系，支撑从制造到交付流程
作为一家企业，光能做出产品是不够的，还要打造和管理好配套的研发、服务、供应链和运营体系。
以研发体系为例。虽然很多硬件创业者可能跟我们一样，是从互联网公司出来的，但是硬件公司的研发逻辑跟互联网公司有很多不同。
一是互联网公司的研发，都讲求快速迭代。但是硬件公司的研发受流程限制，周期很长。
二是，互联网公司的研发试错成本相对来说比较低。产品不对，顶多损失了研发的人工成本。但是硬件公司如果一款产品研发错了，付出的不仅仅是人力的成本，还有模具、物料都是巨大的成本，远远高于人力成本。如果你的产品已经到了市场上，可能一次召回事件就会让一个公司瞬间垮掉，失败的代价巨大。
这就需要你在产品定义或者设计的时候，都经过非常详细的论证跟测试，不给后面的环节留下坑。
三是传统的互联网公司研发更像特种兵作战，比如有的互联网项目，一个小组就五个人。
但是在物联网公司，需要的职能人员更多，最起码将近20个人才能组建一个项目组。所以做硬件的研发或物联网公司研发更像集团军。
四是互联网公司研发更多是靠人治，不需要太多的流程，更多的是小团队之间靠主观能动性去配合。但是硬件公司的研发流程太长，体系太复杂，要保证交付，不光是内部，还牵扯到上游的十几家、上百家供应商，所以必须要有一套机制跟流程，就更像一个法治的研发模式。
再比如，对于供应链体系的搭建，你要选择合作伙伴。
那如何选择呢？我有三个逻辑。
第一个逻辑就是，找合作伙伴和找女朋友一样，你需要找理念相投的，共同看好这个产业，价值观相匹配。只有这样，才有长期合作的基础，才能够在遇到一些挑战的时候，不会因为阶段性的问题，大家闹翻。
第二个逻辑是，要找跟你能力相匹配的合作伙伴。如果说你公司特别小，那就不太适合找富士康这样的巨头，因为你的出货量规模，没法匹配它的要求，它很多专业能力你可能也用不上。随着你规模的扩大，你的供应商能力要提升，它的能力要跟着你的成长而成长。如果它实在跟不上了，那对不起，你只能去更新供应商，找一个能力更强的。
第三个逻辑是，我觉得靠谱的供应商是靠时间、靠选择沉淀出来的。拿我们自己来说，现在的核心供应商基本上都跟我们合作三年以上，很多都是通过时间，迭代、筛选出来的。
04.八条创业经验
回顾自己6年的创业历程，我有八条给创业者的建议，其中很多是我们自己踩过的一些坑。我觉得价值非常大，希望能给大家带来一些思考。
1.不能太互联网
虽然有很多创业者来自互联网行业，但是在招人、用人、花钱这三方面不能太互联网。
在招人上，一般创业圈的共识就是招最优秀的人。我们原先也这么想，但是后来发现，完全这么做的话会有问题。
比如说高管，我们现在更喜欢用总监级别的人，未来2到3年可能不太会招副总裁级别的人，而是更多地把总监级别的老人当成副总裁用。这样做既可以节省成本，又可以激发总监们的积极性，还能发挥老人们之间足够的信任，团队的配合、协同会比较好。
在用人方面（不能太随意）。因为识别一个人合不合适、靠不靠谱，是要花时间的，所以我们现在用人上会更加谨慎保守一点，可以给空间、给授权，但是不等于不管。
我们注重三点：定目标、要结果、控过程跟风险。这样，才能够让一个人的主观意愿跟公司的需要结合得比较好。
第三，花钱也不能太互联网。头些年，一级市场的投融资比较活跃，创业者也比较容易拿钱，很多人可能在花钱这个事情上，也就不是特别节省。
但是，一个公司到一定规模之后，你很难持续地靠融资、烧钱的方式去发展，你还是得有造血、有盈利的能力，才能够支撑你的发展。
2.得学会做生意
我觉得做生意，得先学会赚钱。
但是好像创业圈包括我们自己，早期都羞于谈赚钱，羞于谈利润。但后来发现这么想不行，因为一个公司最终的价值体现是商业价值，所以还得会赚钱。
如果不会赚钱的话，我们哪有资源持续地投入到产品研发上？还怎么持续地给用户创造价值、帮用户解决问题呢？
所以说公司赚钱天经地义。
但是如何赚钱，就有方法论了。原先我们觉得只要做出好产品，就能取得市场成功，现实中未必。原先我们觉得公司只要取得营收，就会有利润，其实也未必。
所以我觉得在做硬件创业的时候，在早期就得想好怎么赚钱。要算清楚：
品牌定位
基于这样定位的竞争格局如何？
售价应该定多少？
各项费用，包括人力成本、研发成本、渠道成本、管理成本、物流成本、服务成本、售后成本，每一项是多少？
加起来成本最多是多少？
产品的毛利率是多少？
公司的净利率多少是合理的？
这些如果没算清楚，就可能会有风险。
还得学会省钱，作为一家硬件公司，毛利率基本上是确定的。那净利率从哪儿来？
就得靠省钱，压缩各种各样的成本，省一点成本，就提高一点净利率。
3.正确地把握行业的增长节奏
我们公司在早期的时候，业务增长得非常迅猛。2014年创立的时候，我们的营收80万，2015年300万，2016年3000万，2017年1.6亿，2018年8个多亿，基本上是百分之几百、甚至是1000%地往上涨。让我们形成了一个错觉，就是这个行业自然而然就应该每年几百上千地涨，未来的业务收入也应该百分之几百、上千地涨。
但我们并没有找到业务增长的本质。
2019年我们就遇到了增长的挑战。后来我们也对之前高速发展的原因做了复盘，归结为以下几点。
第一点，我们的行业当时还特别早期。
第二点，我们之前的增长，可能是借势增长。
第三点，公司的增长要跟产业的发展节奏相匹配。因为你公司的收入规模、人员情况、包括投入，其实都需要跟这个产业的结构相匹配。不匹配的话，那可能产业一年只能增长20到30个百分点，但是你却投入了加倍的资源进去，这时就不能带来加倍的结果，因为你的上限已经被外部环境给限制住了。
4.对品牌要保持这个敬畏之心
品牌是无法速成的。
智能锁这个产业，在2018年之前增速非常快，这让我们形成了一个错误的判断：智能锁这场仗可能未来2-3年就会打完，那我们就要尽快做成智能锁的第一品牌。
但是结果不理想。后来我们复盘发现，其实我们的判断是有悖于品牌形成的理论的。
大家想想，具有广泛大众认可的知名品牌，有多少是在10年以内形成的？
大部分品牌，都是花了10年以上的。
5.小步快跑做营销
做营销，不能全渠道发力。
鹿客的第一波爆发点，其实是在线上。爆发以后我们想在线下也取得快速的爆发，所以说头两年我们在线下发力特别猛。然后就没有主、次了，多渠道同时在发力。
但是这样的话，每一个方面的压强都不够。
所以我觉得在营销上，是要有主次之分的。
6.不能太关注竞争
这主要有四个原因。
第一个原因，是智能锁这个产业，其实还在早期，还在大家一起做大蛋糕的时候。我觉得现在友商之间的合作应该远远大于竞争。
第二点是条条大路通罗马，每个公司都有自己的定位和路径，未必只有一条路能够成功。
第三个是创业是一场长跑，一时的得失我觉得不是最关键的，不决定生死。只要我们保持第一梯队，做好自己，到最后冲刺的时候能够产生爆发力就好了。我们要做的是最后冲刺阶段的第一名。
第四点是，公司的好坏基本都是自己引起的，其实跟竞争无关。自己做好了，公司的业务就好；做差了，公司的业务就差。
7.保持平衡
我们公司价值观里有个词叫追求极致，更多是我们做事的理念，但是在做公司的方面，更多其实是不能追求片面的极致，要保持平衡。
有三个方面。
第一个是，用户价值跟市场价值的平衡。比如我们有两款产品品质都很好，但是因为成本没有做好，渠道就推不动。
所以我们现在对产品的要求，就是既要用户叫好，又要市场叫座，才是一个好产品。
第二个是，创新跟风险的平衡。我们自己因为是技术出身，所以非常喜欢创新，但是有时我们并没有管理好创新的风险，造成了比较大的成本损失。
后来我们做了修正，去科学地管理创新。
公司建立了预研机制，创新项目的失败并不会影响产品研发的节奏；另外要控制创新的投入比例，这样即使是创新的成本全损失掉了，也不会影响我们公司本身的业务。
第三是创始人的情怀跟商业价值的平衡。其实很多创业者包括我自己，都是带着情怀出来创业的。但是很多时候，商业价值跟个人的情怀，是不太一致的。
所以我给自己的定义叫做，有情怀的商人。
首先我是一个商人，通过创造用户价值来获取商业利益，所以我肯定是要赚钱的。但是我又是一个有情怀的人，不会完全基于生意的逻辑来做事情，不会靠伤害用户来获取商业价值。
另外一点是，我能够为了长期的情怀，放弃一些短期的、没那么重要的商业价值。比如2016、2017年，共享单车非常火，也有一些公司包括ofo来找我们，问我们能不能帮它做共享单车的锁。
其实老实说当时做共享单车的锁肯定能赚到钱。但是我们给它做锁的话，我们就纯是一家做ODM的公司，我觉得这不是我们创业的目的。我们还是想做出一家有品牌的公司，我们要做智能锁界的iPhone，所以我们说还是要聚焦主赛道。
所以说我觉得创始人的情怀跟商业价值之间要取得平衡，有时候你要考虑到商业价值，但有时候又要考虑到情怀。
8.要有Plan B
相信很多创业者跟我一样，可能都是草根创业。
用我自己的话来说，我从这个大公司出来创业，即使我花了2-3年的时间以后创业失败了，对我来说其实损失也可控。我的损失无非，第一是损失了2-3年的时间，第二是我可能损失掉了2-3年每年几十万的在大公司的收入。但即使是创业失败了，可能几年之后，我还是可以回到BAT里面打工。
但是当公司发展到一定的阶段，成长了几年，变成一家成长型的公司时，那逻辑就不一样了。这时候你做出的每一个判断或者决策，都需要考虑到责任跟风险。因为几年下来有很多投资机构给了你几轮的融资，你需要为他们负责。第二是你的团队、你的兄弟，跟你一块创业几年，对他们来说沉没成本也是非常高的。所以你的每一个决策跟判断，都需要考虑到给他们的责任，以及可能带来的风险。
所以说你再做判断的时候，都需要去思考，如果你的判断失误了是不是能够及时发现问题，并修正它？会不会这一个判断失误，直接就让你的公司掉到坑里了？
另外，我觉得创业者也需要考虑人生跟家庭。也是今年上半年，我们投资的一家公司的CEO来找我，他说他们公司的现金流遇到了问题，咨询我要不要卖房，给公司补充现金流？
当时我跟他说的逻辑是，作为你的股东，我鼓励你卖房，因为你是挽救我们的共同资产；但是如果作为朋友，我不推荐你卖房，为什么？第一是你有没有思考过，你卖了房是不是真正能救公司？还是顶多让公司多活了两个月而已；第二是如果卖了房，公司救不回来，你有没有考虑过你的老婆、孩子，你自己的下半生？
当然比较庆幸的是，他最后没卖房，现在公司也还活着。
智能物联网技术已是大势所趋，我希望面对趋势，我们这六年的这些经验能帮助更多的朋友乘风破浪。
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