小米MIX4定于8月10日晚19点30分发布，备受关注的是屏下摄像头功能。
整编/赵晋飞
内容来源 / 《公司进化论——伟大的企业如何持续性创新》
全文共4290字，需要15分钟阅读
来源 / 灯塔知行社
这是一篇探讨“创新”的基因的文章。像小米这样的公司，其创新基因在其MIX系列手机上得到了很好的诠释。小米MIX4定于8月10日晚19点30分发布，备受关注的是屏下摄像头功能。全景财经全程直播发布会，敬请关注！
小米MIX4定于8月10日晚19点30分发布，备受关注的是屏下摄像头功能。
屏下摄像头技术无法量产的主要难点是，如何在透明度与屏幕素质之间取得一个平衡点，并且保证前置摄像头自拍效果不会受到影响。
同样，OPPO也拿出了自家的屏下工程机。工程机实现了屏下区域 400PPI 的精细显示像素密度。
小米和OPPO领衔，屏下摄像头时代正在到来。智能手机看似已是成熟的行业，红利期出尽，但从全面屏到折叠屏，从双摄到四摄再到屏下摄像，依然在顽强的创新。
“受伤的是停滞不前的人”
就像运动中的物体拥有惯性一样，处在发展中的企业也拥有惯性，即企业会投入大量的精力去经营之前具有竞争优势的产品，尽管这种产品在现有市场上已经失去竞争优势。
当然，很多手机企业也意识到了这个问题，但他们为什么没有像小米、OPPO或者华为等头部企业一样迅速做出行动呢？原因在于，它违背了传统管理实践的本质——收益。
企业又如何判断何时应该将资源用在何处，才能够避免这种惯性呢？
今天，灯塔知行社拆解了美国硅合策略大师杰弗里·摩尔的《公司进化论——伟大的企业如何持续性创新》。本书是作者在思科历经5年的研究和思考后，详细总结了14种创新类型，以思科作为案例解说，指导管理团队根据自身情况，选择适合的创新类型，巧妙地加以利用，以创造与直接竞争对手之间的绝对差距。
书中，作者提出了核心与外围的概念，并将这些概念加以解释，最终用于分析公司惯性的问题。
杰弗里·摩尔认为，核心，即公司在市场竞争中，拥有较强竞争力的技术和产品。外围是任何你没有专门声明是“核心”的事物。
企业的核心和外围并不是固定的，它处在不断的变化当中。在大多数情况下，如今的外围就是过去的核心留下的遗产。外围也曾经是公司的核心业务，公司也曾经能够利用它来创造竞争优势。
本文，您将会看到：
1.为什么要确立企业的核心和外围？
2.如何确立企业的核心和外围？
3.如何做才能使企业克服惯性？
一
企业的核心和外围是如何产生的？
惯性阻碍着企业的发展，这种惯性主要来源于企业的外围。
核心的关键特性是它能创建竞争优势，而外围的关键特性是它并不创造竞争优势。这对于管理外围有着决定性的重要意义。
当前的核心最终会成为外围，而这又迫使竞争参与者去发明新的核心。每一个循环都会带来水涨船高，这便是进化的来源。
如今没有哪种商业活动是与生俱来的核心或外围。只有当你确定了差异化战略之后，这二者之间的区别才会显现出来，核心由此建立。只有在区分出了核心之后，外围才会出现。
“核心—外围”分析框架
如图所示，核心和外围并不是一成不变的，它会随着时间的推移在公司的发展过程中产生流动。
企业的一项产品，首先是从非使命关键性核心开始，在这个阶段，这项产品不是企业的主要盈利来源，但却是企业的未来，担任着追求差异化的使命，当然，也承担着一定的风险。
当其发展到一定程度时，便来到了使命关键性核心阶段，这个阶段，非使命关键性核心阶段的产品被大量运用，该产品成为企业的竞争优势所在，进而成为企业的使命关键性产品。
随着时间的发展，原先创新的东西被其他企业赶超、同化，产品便进入了使命关键性外围阶段，这一阶段，核心的东西变成了外围，但其仍旧是企业盈利的主要来源。
当同质化产品增多时，产品便来到了非使命关键性外围阶段，进入这一阶段之后，产品从追求差异化转向了追求生产率，产品利润变小，继续生产这类产品成为企业惯性最明显的表现。
在这一阶段，企业最明智的做法是减少对该产品的投入，并继续进行下一轮的创新。下一轮的创新则依靠提取出资源并进行重新分配。
二
我们需要分配什么资源？
上文中提到，使命关键性外围阶段开始，产品进入了同质化竞争阶段，因此必须从这里开始减少投入，之前在这里投入的资源也正是我们应该为下一代核心所分配的资源。
我们想要实现的未来情形表如下图：
创造的循环
此时这些资源应该都已经被提取出来并重新分配。当然，这只是理想的状态下，而实际生活中，资源却时常受困。
创新从左下方的象限开始，此时的焦点是核心，但包含了降低风险的计划。
这是属于非使命关键性核心的区域，这里的主流是实验室实验、产品孵化、创新小组，以及小规模试验计划。在寻求差异化的过程中鼓励承担风险，而通过限制风险的影响范围，企业的其他部门则得到了保护。
在此理论的基础上，我们下一步的行动便是适当地循环利用劳动力。
执著于外围：资源是如何受困的
如图所示，随着时间的发展，大部分企业都会将资源投入从使命关键性核心转化过来的使命关键性外围，资源也正受困于此。
你必须找到方法来突破性地提高生产率，只有提高生产率，才能解放更多的资源应用于其他地方。
要突破性地提高生产率的唯一途径是直接减少工作量本身。这就不得不提到减少工作量的五大杠杆：集权化、标准化、模块化、最优化和外包。
五大杠杆模型从使命关键性外围提取资源
更进一步来说，突破性地提高生产率最终意味着外包。
外包具有的优点包括降低劳动力成本；增加资本投资回报；固定成本的最小化；吸收风险；减少惯性物质；聚焦于核心等。因此，用外包的方式为企业减负是一种明智的做法。
释放出的资源会被优先分配给使命关键性核心，然后再分配给非使命关键性核心，非使命关键性外围则会被抛弃。
三
如何分配？
在明白了要分配哪些资源，我们现在应该讨论如何将能够更快速的实现这些分配，下面就涉及到了资源分配决策的问题。
决策的过程在职能部门之间各有不同，因此，我们应当分别做讨论。
1.分清楚核心和外围
在做决策之前，首先应当判断分析清楚企业的核心和外围，判断又因部门不同而不尽相同。
下面，我们选择销售和市场营销、制造机构以及直线职能部门三个部分来进行讨论。
对销售和市场营销部门来说，产品竞争比较激烈时是核心，主要通过累积年增长率体现出来，此时的市场份额是流动的。此时，部门应当坚持让现有业务逐渐提高生产率，使用越来越少的资源创造越来越多的收益。
特别是研发和专业服务等直线职能部门来说，主要通过收益来判断。当一个品类的收益对总体绩效贡献颇高，它就是使命关键性的，反之则是非使命关键性的。
使命关键性产品关系到公司的收益，因此应当给予适当的关注，而不需要过分关注。
对于既不制造也不销售公司赖以生存的产品的部门来说，他们通常会认为他们的所有工作都是外围而不是核心，但事实绝非如此。
财务部门可以做些什么来深化体验式创新？人力资源部门可以做些什么来增进价值工程？物流部门可以做些什么来支持营销创新？制造部门可以做些什么来支持流程创新？每一个问题的答案都很多。仅仅通过聚焦于公司所寻求的差异化结果，上述每一个部门就都可以重新设计流程，使其从根本上影响顾客。
产品部门并不能独立运营，事实上，正是诸如此类的二级联盟创造了竞争对手无法仿效的总体竞争优势地位。
不存在百分之百的核心和外围。我们都需要不断重新设计我们的工作来增加对核心的相对贡献。
本章提供了确定在哪里如何从外围提取资源的必要工具，但是仅仅这些是不够的。为了真正地使用这一方法来实现突破性地提高生产率，你必须让全体员工参与进来。
2.将劳动力分配给核心
如图3所示，第四象限中的人们不太可能去适应第一象限的空缺职位，这是肯定的。但是，他们很可能适合去填补第三象限中的空缺，而这又使得第三象限中的人员可以被解放出来去填补第二象限的空缺。进而，第二象限中的人们又可以去填补第一象限的空缺。我们将这种“依次上垒运动”称为资源的循环利用。
我们最终想要达到的目标如图所示：
资源的循环利用图
第四象限中的人们给第三象限的工作岗位带来的是管理外围的经验和专业知识。
沿逆时针循环路径继续前进，第三象限的人们给第二象限的任务带来的是管理使命关键性任务的经验和专业知识。
通过循环利用从第四象限转移到第三象限的人员来接手他们现有的工作，我们将这些员工解放出来送往第二象限，来开发下一代的创新。
最后，第二象限的人们给第一象限的任务带来的是管理核心的经验和专业知识。
通过这种方式，将劳动力从外围提取资源以重新分配的方式给核心，最终实现劳动力的循环。
3.业务从核心走向外围
业务从核心走向外围，要经过三个区域。
资源循环利用区域
你必须在每一次改变创新矢量时都进行发明，然后应用，最后进行优化。领导者在其中发挥着至关重要的作用。
当一项创新证明了自身的生存能力，并表明了使得公司想要大规模对它进行应用的那种市场影响力之后，它就可以进入应用区域了。
这个区域最大的贡献是，强化创新项目使它可以满足使命关键的检验，并被大规模应用。
所有成功的创新区域所共有的一个特征是拥有天才般创业能力的领导者，应用区域的领导者一般是出色的项目经理，优化区域的工作由流程优化者领导。
最后，除了三个区域之外，注意这个模型还强调了两次移交。在具体的实行中总是困难的，这就需要适合的领导来推进变革的进行。
第一次移交：
工作在区域之间的转变是一个非自然的行为，很大一部分的原因是每个区域的风格截然不同。在第一次移交处，在发明与应用区域之间，所存在的问题是创业者移交商品的时间比项目经理愿意接受它们的时间早很多。
处理这个问题的正确方式是，让负责创新的管理者直接干预移交阶段的管理。
由于这一过程要求跨职能的团队的参与，管理者需要具有足够的影响力来获得销售、营销、工程以及服务部门的支持。反过来，这意味着他们应该向CEO直接负责，并为即时完成这一移交过程担负个人责任。
第二次移交：
参与调解的必须是负责优化的管理者。这个人必须确保项目经理和流程优化者建立积极的时间期限和清晰的标准，以便加速移交、促进资源的循环。这个项目的跨职能特性再一次需要多职能部门之间的协作，任何有责任强迫保留资源的部门都必须参与其中。
在这个模型中，工作流和资源配置在三个区域之间循环的方式，结合了持续的创新和持续的劳动力开发和更新。
总的来说，这个模型要求你把工作想象成四个象限之间的传送带，将三个区域看做不停转动的齿轮，它们让工作保持不断运动的状态。
四
总结
在分析了这么多具体的问题之后，我们有必要总结一下具体的步骤了：
1.对你当前的业务进行核心—外围分析
2.利用资源分配分析补充核心—外围分析
3.设立更具雄心壮志的目标
4.将你的计划定位为团队的活动
5.关注进入市场的时间
6.让齿轮开始转动
7.保持齿轮的转动
