资源：NCM Associates的Steve Emery
阿普尔顿：“一千割”
每个季度，经销商史蒂夫·卡拉费尔（Steve Kalafer）都勉强地参加了该集团16个品牌中的一些制定的工厂激励计划。
他说，如果他不这样做，他的新车部门，有时甚至是整个经销商，将无利可图。
新泽西州弗莱明顿的弗莱明顿汽车和卡车乡村经销家庭团主席卡拉弗说：“我们将像猩红色的花椒一样红。”“您假设这些计划是自愿的。制造商会说是，但不是。当您的唯一供应商-制造商-单方面设置程序时，替代方案是不要成为汽车经销商。”
行业顾问和经销商表示，成千上万的经销商面临着与Kalafer相似的困境。在过去的五年中，激励计划激增，而新车的毛利率却在下降。根据经销商咨询公司NCM Associates的数据，大约40％的汽车经销商在获得工厂认可之前，其新车部门无法盈利。
这些计划现在不仅限于新车销售。在某些情况下，汽车制造商的奖励会补充销售人员的工资。经销商和顾问说，有针对性的报酬的增长增加了制造商塑造经销商业务的能力。
如果汽车制造商销售一定数量的新车，也要向经销商付款，但如果他们达到了客户满意度目标，购买了指定数量的零件，进行了设施改进，并且在某些情况下还向汽车制造商的俘虏写了一定数量的贷款，财务部门。
许多经销商表示，汽车制造商的意图可能很光荣，但其中嵌入的程序数量和不断增长的复杂性却造成了不良的商业模式。
新泽西汽车零售商联合会主席吉姆·阿普尔顿说：“死亡人数减少了一千人。”“您”已经从缓慢发展但非常明确的过渡，从经销商作为零售商的业务过渡到代理商安排，在该协议中，经销商本质上是制造商的代理商，并在完全由制造商支付的薪酬计划中付款“一时的控制和变化。”
■生意不好？
要么全有要么全无的奖金目标是有风险的，但很难抗拒
工厂激励计划偏向拥有人力，资本和库存以达到目标的更大的经销商集团。专家说，它们可以影响其他经销商的行为。例如，如果一个经销商正在打折新车价格以达到销售目标，那么他的竞争对手就必须跟随或失去销售。
还有另一个障碍。大多数基于销量的新车销售计划都是全有或全无，这意味着经销商必须达到销售目标才能获得奖金。如果经销商连一辆车都缺货，他们也不会弥补因打折车而卖果汁的损失。
一些经销商会从自己的库存中购买新车以达到销售目标，然后将其留在借车队中。这被称为“打孔”汽车。专家说，这是不好的生意，因为这会增加库存并增加经销商的平面图成本。
“这些程序会影响行为吗？绝对是。”位于阿拉巴马州伯明翰的经销商咨询公司DHG Dealerships的执行合伙人蒂姆·约克（Tim York）说。
然而，随着新车毛利率的下降，工厂激励计划已成为经销商生存的基准。
根据美国国家汽车经销商协会的数据，新车毛利率占售价的百分比从2010年的4.4％下降至2015年的3.3％。以美元计算，2010年每辆车的平均毛收入为1,320美元，而2015年为1,088美元。这两个数字均不包括金融和保险收入。
■诱惑
“巨大”的风波为零售商解决新车损失的问题
史蒂夫·埃默里（Steve Emery）NCM Associates合伙人
“我有一个经销商，他计算了他整个经销商所管理的所有程序，当时是57个。它正在改变业务的性质。
卡拉费尔：出错的代价很高
经销商说，工厂激励计划之所以诱人，是因为它们为经销商提供了夺回利润率不断下降的途径。
他说，约克的经销商客户每季度赚取25万美元的激励支票。每月销售150至200辆新车的大经销商可在该月获得100,000美元。
约克说：“即使有些制造商付出了代价，大多数经销商的新车部门在获得工厂激励资金之前也无法盈利，因为每辆车的毛利润已经下降了很多。”
保留金是售出后汽车制造商向经销商偿还的新车标价或发票价格的百分比。根据埃德蒙兹的说法，根据汽车制造商的不同，保留百分比可能高达3％。
波士顿乡村汽车集团（Village Automotive Group）总裁雷·西科洛（Ray Ciccolo）表示，尽管他仍然受到某些品牌的阻碍，但激励计划已变得非常有利可图，以至于几乎必须追逐它们。
奇科洛说：“这笔钱可能是巨大的。”“一辆汽车可能要花2,000美元。如果您卖出50到75辆汽车，那么您每个月都在谈论巨额资金。现在您可以理解为什么没有它就无法获利。
达拉斯NCM Associates的业绩合伙人史蒂夫·埃默里（Steve Emery）表示，从工厂奖励计划中获得的资金通常被视为资产负债表上的“收入增加”。这是至关重要的收入，通常占经销商总毛利润的15％至20％。
■危害
管理复杂的程序本身就成为工作
但是钱是有代价的。许多经理每周花费数十个小时来监视复杂的程序。
埃默里说：“我有一个经销商，统计了他整个经销商所管理的所有程序，当时是57个。”“它正在改变业务的性质。与如何赢得销售和服务客户相比，经理们花费更多的时间来弄清楚如何管理这些程序。”
实际上，有些经销商的员工除了监督工厂奖励计划外什么也不做。
以卡拉费尔为例，他在他的10家商店中的每家商店都指派了一名总经理和一名销售经理来监视他参加的计划。
“我们必须审核这些，”卡拉费尔说。“如果两辆车及其时机错了，您可能会被退回100,000至150,000美元或更多的费用，因为这些程序大多数都是累积性的。”
而且，汽车制造商在诸如零件，业务开发中心和租借车队等经销部门的合规标准要求额外的人员和工作时间，从而增加了成本。
埃默里说，经销商担心“创业空间很小”。
艾默里说，然后是制造商在程序中途更改规则的刺激，突然取消了经销商的资格。
例如，一家不愿透露姓名的亚洲豪华品牌商店的总经理说，该汽车制造商改变了其购买租赁车辆的季度要求。到季度末仅三个星期的时候，这项变更就使商店损失了数万美元，因为经理已经购买了获得激励所需的原始数量的租赁车辆。
如果经销商以最小的差距错过了目标，那将是痛苦的。通用汽车经销店的一位总经理说，他的商店比一月份的月度销售目标少了三辆车，因此没有得到$ 25,000的激励支票。这位不愿透露姓名的经理说，该经销商的新车部门当月因大量打折达到目标而损失了30,000美元。
他说：“如果我们得到了激励，那当月我们就不会损失30,000美元。”“我们将损失5,000美元。”
■新标准
商店购买者重视固定操作对新车销售的重视
克莱巴卡（Klebacha）：很难找到买家
买卖顾问说，对工厂激励措施的日益依赖也改变了买方评估经销商购买的方式。
新车销售不再是经销商财务状况的主要指标。西雅图附近的MD Johnson Inc.总裁买卖顾问Mark Johnson表示，实际上，大约在三年前，买家开始将注意力集中在固定业务上，特别是客户付费服务工作，以此作为获利潜力的晴雨表。
约翰逊说：“固定操作是制造商无法操纵的领域，尤其是客户付费。”
他说，自去年同期以来，约翰逊已处理了超过两打买卖交易。在每种情况下，买方的讨论都围绕“固定的[运营]毛额和固定增长”。
另一个皱纹：品牌经销商在追求激励计划方面施加压力，常常很难找到足够熟练的购买者来运营公司。佛罗里达州劳德代尔堡的买卖咨询公司黑格合伙人合伙人内特·克莱巴卡（Nate Klebacha）说，这可能会降低买家愿意支付的保费。他说：“在这些专营权方面，您必须拥有出色的运营商。”
■一些失败者
大约30％的商店未达到工厂目标
通常，大多数经销商都试图满足制造商的标准，但是约有30％的制造商未达到工厂目标，Appleton说。
阿普尔顿说：“这些制造商以70美分的成本获得了价值1美元的努力，因为几乎所有经销商都将努力实现目标。”
日产集团传播总监布莱恩·布罗克曼在发给《汽车新闻》的电子邮件中写道：“在日产北美，所有日产经销商都参与了与新车销售，售后和客户满意度有关的计划。”布罗克曼说，并不是所有的经销商都能达到目标，但是“绝大多数”经销商都能达到目标。
日产汽车通过其全国经销商顾问委员会在经销商的参与下创建了这些计划。他说，经销商是“独立企业”，可以选择是否参加该计划。
他说：“这些计划通过达成互惠互利的目标来奖励绩效，从而提高客户满意度。”
经销商的投入导致至少一家工厂取消了奖励计划。福特汽车公司于去年年底结束了其新车销量激励计划。福特发言人萨拉·塔奇奥说：“这不是一个很受欢迎的程序。”“我们非常努力地与经销商合作，以听取他们的意见。因此，在关注客户而不是配额之间，这是正确的方法。”
其他几家汽车制造商拒绝置评或未回复有关该主题的电话。
■不可以吗？
路虎经销商利润与目标紧密相关
对于某些品牌，如果经销商想保持盈利，则参加激励计划不是可选的。
买卖顾问约翰逊（Johnson）在看过许多路虎经销商的财务报表后说：“我知道，如果您不符合形象，那您在路虎时期就不会盈利。”
他说，捷豹路虎的Business Builder计划是为商店符合工厂形象要求的那些经销商赚钱的。分级计划激励符合形象标准的经销商，同时满足客户满意度和销量等目标。
约翰逊说，一个经销商在销售一辆价值100,000美元的汽车时，至少可以从工厂赚取4,500美元。他说，但是计划条款是严格的，经销商可能会因罚款而损失数千美元。例如，在某些情况下，如果经销商将汽车出售给居住在另一个JLR经销商指定区域内的客户，则销售的JLR经销商可能没有资格获得该销售的工厂奖励。
捷豹路虎发言人在一封电子邮件中说，该计划的确允许经销商将未定地区的一定比例的车辆出售给客户。她说：“结果，目前几乎有100％的网络实现了目标。”
■不同的策略
Penske重视工厂津贴。较小的群体选择退出
对于Penske Automotive Group等固定业务强劲且规模较大的经销商而言，工厂激励措施是一种宝贵的特权。
首席执行官罗杰·彭斯克（Roger Penske）说：“我们依靠奖金，但这不是我们盈利或不盈利的原因。”“这当然是我们底线的一部分。毫无疑问。”
彭斯克说，工厂激励计划现已成为“行业DNA”的一部分。例如，Penske Automotive去年购买了一家商店，作为交易的一部分，它同意制造商的要求升级该设施。Penske说，制造商“会保留我百分之二的利润，直到我们完成。”“它们会累积，因此我们最终会得到，但是制造商正在做这些事情，以确保您满足许多要求。”
中西部汽车集团首席执行官埃德·罗宾逊（Ed Robinson）熟悉工厂计划。他曾经是负责宝马专属金融部门的工厂工人。现在，作为零售商，罗宾逊避免了追逐汽车制造商的激励配额，因为“我将不得不重组整个业务。”
罗宾逊集团拥有八个经销店，销售15个品牌，其中大部分是奢侈品。他想增加新车销量，但不想大幅打折以达到配额。他说，他需要每销售一单位的盈利能力。
罗宾逊说：“这是一个杂耍行为，但是，完全依赖制造商的奖金的长期影响将使该公司破产。”“如果您不能在新车部门赚钱，您将如何留住员工？我每个月都要发工资。”
今年早些时候，罗宾逊冻结了公司服务贷方车队中允许的车辆数量，以劝诱经理购买车辆以追求数量，然后将其放入贷方车队。他预计，此举将使他的年度平面图成本降低15％至20％。
Ciccolo和Robinson像许多经销商一样，对汽车制造商感到不满，他们为销售人员达到工厂设定的目标而sp之以鼻。
“忠诚度在哪里？对经销商集团还是对制造商？”罗宾逊说。“如果制造商想开始向我们的员工付款，那么他们也可以承担我们的医疗保健费用。”
■谨慎接受
一些品牌的“计划改变商店”的汽车价格
一些经销商抛弃过分强调工厂奖励计划的品牌。Flemington集团的Kalafer于2016年5月出售了他的日产商店Flemington Nissan。
他经营了36年的这家商店历史上是盈利的。但是他不再想追逐工厂激励措施。他说，这些计划已经达到“非理性程度”，这正在破坏客户和零售商的品牌价值。
卡拉费尔说：“消费者可以在一小时内走进其市场上的三个日产经销店，以36,000美元的价格购得这辆汽车，价格可能相差7,000美元至10,000美元。”
他说，由于该品牌的价值仍然很高，他仍然拥有一家Infiniti商店。
新泽西州经销商联盟的阿普尔顿说，许多经销商与工厂计划之间存在着爱恨交织的关系。多数人警惕地认为，这是当今汽车销售的方式。
“有些经销商认为这是一个生存危机，以至于他们看不到汽车业务的未来。他们是少数人，”阿普尔顿说。“其余的发牌人对此表示担忧，但是他们有信心，无论游戏规则是什么，他们都会学习并掌握如何取胜。我希望他们是对的。
